医生园地-医政法规

　　近年来，卫生计生系统认真贯彻党和国家的方针政策，医学科技和教育工作取得新进展，为推进卫生计生事业改革发展、提高人民健康水平发挥了重要支撑保障作用。 　　有关医学人才培养工作 　　人才是卫生计生事业的第一资源，医学教育是卫生计生人才队伍建设的重要保障。近年来，国家卫生计生委以卫生计生事业改革发展需求为导向，认真落实国家中长期人才发展规划，与教育部、财政部、发改委、人社部等部门密切协同，在深化院校医学人才培养改革，推进毕业后医学教育制度建设，在不断完善继续医学教育方面加大力度，卫生计生人才教育培养工作取得新的进展。 　　一是建立住院医师规范化培训和专科医师规范化培训制度，推动完善毕业后医学教育体系。在总结经验基础上，2013年底国务院7部门联合印发了《关于建立住院医师规范化培训制度的指导意见》，提出2015年各地全面启动、2020年全面建立住院医师规范化培训制度的工作目标及相关政策措施。这是我国长期以来探索建立住院医师规范化培训制度由量变到质变的重大里程碑，是提高医师队伍质量和临床医疗水平的治本之策。为做好住院医师规范化培训实施工作，今年以来组织制订了《住院医师规范化培训管理办法》、《住院医师规范化培训内容与标准》和《住院医师规范化培训基地认定标准（试行）》等配套文件，近期将予印发。同时，在全国部署开展住院医师规范化培训基地遴选认定工作，加强住院医师规范化培训基地的标准化、规范化、制度化建设与管理，协调建立中央财政对住院医师规范化培训的补助机制，今年力争招收5万名临床医学毕业生进基地参加住院医师规范化培训，为2015年全面启动积累经验、奠定基础。 　　同时，着手启动专科医师规范化培训制度建设。牵头研究起草了《关于建立专科医师规范化培训制度的指导意见》（征求意见稿），拟与国务院有关部门共同印发实施。在建立住院医师规范化培训制度，帮助年轻医师形成独立、规范地处理常见多发临床医疗问题的基础上，进一步提高我国医师队伍诊治疑难危重疾病的水平和医学科研能力。这项制度的建立和实施，将使我国临床医师的教育培养模式与国际先进水平逐步接轨。 　　二是不断加强继续医学教育。坚持终身教育理念，贯彻落实《关于加强“十二五”期间继续医学教育工作指导意见》，以卫生计生人员需求为导向，改革完善继续医学教育。“十二五”以来，实施面向全员的全国性继续医学教育项目1.2万多项，培训近400万人次；省级继续医学教育项目4.6万项，培训690万人次。协调中央财政不断加大对卫生计生人员培训的支持力度，2011-2013年累计投入30亿，支持各地开展全科医生培养培训、基层卫生人员培训、临床急需紧缺专业人才培训、公共卫生机构专业人员培训、卫生管理人员培训以及县级骨干医师培训等各类卫生计生人员培养培训项目，累计约600万人次，使600余万各级各类在岗卫生计生专业技术人员的职业综合素质和专业技术水平得到相应提高，努力适应人民群众日益增长的医疗预防保健需求。 　　三是切实加强医教协同工作。为推进院校医学教育与卫生计生行业需求的紧密衔接，加强人才培养的针对性和适应性，国家卫生计生委与教育部建立了两部医学教育宏观管理部际协调机制，以临床医学为重点，加快研究建立医学人才培养与卫生计生行业人才需求的供需平衡机制。下一步，将进一步深化改革，探索建立行业提需求，院校培养人的机制，积极协调配合教育部门，完善院校医学教育体系，并按需做好招生培养工作，提升培养质量，为13亿人民群众和卫生计生行业源源不断地输送合格医学毕业生。 　　四是加强紧缺专业技术人才培养。2010-2013年，共安排培养（含在培）全科医生11万人，其中全科医生规范化培养1.3万人、全科医生转岗培训7.6万人、农村订单定向医学生免费培养2.1万人，加强了基层人才队伍建设。

自从医联体的概念被提出后，各地医联体的建设可用轰轰烈烈来形容，各种名目繁多、规格不一的医联体犹如雨后春笋般纷纷出现，不胜枚举。但是，中国有一句老化叫做物极必反。当医联体模式备受推崇从而大力发展的时候，我们也应该清楚地认识到这种模式的潜在弊端，并加以预防，以防在未来的发展中被这些弊端所困扰。医联体最大的问题在于权责不分，利益不明。医联体的初衷在于“让技术跑，而不是病人跑”。但是骨感的现实告诉我们，很多病人不愿意转诊到基层医院。其原因在于基层医院药品种类少，以及围手术期的护理康复诊疗技术得不到保障，另外，患者对基层医院的医生水平也不信任。如此一来医联体的意义也就不复存在，再大的医联体也是形同虚设。而医联体内的医院之间也存在着技术无法及时转达的困难。很多医生不太积极，有专家指出，应该申请一定额度的专项资金作为经费保障，给下基层的专家一定补贴，以此调动医生积极性。除此之外，医院过多地考虑自身效益，不愿意放走某些“优质”患者，也是医联体发展过程中的重要阻力。北京市经济与社会发展研究所社会发展部部长李军考斯表示，建设医联体的关键在于确定各成员医院的利益如何分配。对于医院来说，主要收入一般在前期的项目检查、手术和药物治疗，后期“延续性治疗和康复性治疗”让医院很难获得高额利润，谁都不愿意接收住院患者。既然问题发现了，就应该想办法解决。有专家指出，医联体不能太过松散，应该发展紧密型的医联体。也就是说，将从大医院向下级医院提供专家和技术支持的模式，改为更加具有目标性的，加速互动，打造优势学科的模式。这样的模式需要建立相应的奖金政策，来调动医生的积极性，不然又会像上文说的那样，医生不够积极，医联体的优势也就体现不出来了。不过，虽然现在医联体还处于松散型的阶段，但有专家指出，这是医联体改革所必须经历的一个过程，是一个过渡。没有任何一种改革是一步到位的，只有在不断的改变中学会相互适应，学会除糟粕取精华，才能真正地发挥医联体的最大优势。

　　中纪委昨日发布消息称，吉林大学副校长兼白求恩医学部学部长王冠军涉嫌严重违纪违法正在接受组织调查。三个月前，中纪委发布消息称，中南大学副校长兼湘雅二医院党委书记胡铁辉涉嫌违纪问题被立案调查。两人均为部属高校副校长，主管医学教学工作，同时都在高校附属医院担任要职，王冠军长期担任吉林大学第一医院院长，胡铁辉长期担任湘雅二医院院长、党委书记。　　上月，中央巡视组向复旦大学反馈专项巡视情况，特别提到“校辖附属医院摊子大、权属杂、监管难，极易诱发腐败。”　　南都记者统计发现，全国75所部属高校旗下多达105所附属医院，其行政、教学、医疗业务、财务等方面均归不同部门负责，教书育人与救死扶伤一举两得，听上去很美，现实却千头万绪难以理清。　　中央巡视组的反馈，传递一个重要信号，高校附属医院的问题已引起反腐部门的高度关注。南都记者从教育部获悉，有关部门将进一步深化直属高校附属医院管理体制改革。　　摊子大　　75所高校拥有105所医院，多数为三甲医院　　根据学校官网统计，75所部属高校中，22所拥有附属医院，其中上海交通大学旗下有12所，是全国附属医院最多的部属高校。北京大学和中山大学均有8所附属医院。　　部属高校105所附属医院中，87所为三甲医院。无需高校的名头，这些附属医院本身已声名远扬，比如北大第一临床医院、北大口腔医院、复旦大学旗下的华山医院、上交大旗下的瑞金医院、中山大学旗下的中山一附院等，其业务水平在当地医疗行业均是首屈一指，其收益也相当可观。　　“我们医院效益一直很好，根本不需要学校的知名度”，上海某三甲医院相关负责人告诉记者。该院已有百年历史，拥有多名中科院、工程院院士。　　先进的医疗设备和优质医疗资源，使得这些医院基本人满为患。　　根据卫生部门对三甲医院的评级标准，医院的住院床位数至少在50 1张以上。而目前全国有800张以上病床的医院中，半数以上是大学附属医院。有的医院床位创全国之最，比如四川大学华西医院约5000张。　　三甲医院要每床至少配备1 .03名卫生技术人员，这些附属医院的医务工作者基本都在千人以上，有的甚至多达两三千人。　　权属杂　　教育部门、学校和卫生部门三位一体的管理格局　　中央巡视组所说的“权属杂”实为高校附属医院的普遍性问题。多所医院、高校相关负责人接受采访时都承认这一点。上世纪末中国高校体制改革，一批原来隶属卫生部等部门和地方政府的医科院校连同其附属医院一起并入教育部直属综合性大学，由此形成“大学—医学院—附属医院”的格局。　　所谓“附属”，顾名思义即高校所附设或管辖的医院，其权属应为高校，而现实则不然。早在2000年，国办转发的《关于调整国务院部门(单位)所属高校管理体制和布局结构的实施意见》明确规定，附属医院的行政及教学业务管理由教育部门负责，但医院救死扶伤、提供医疗服务的属性未改，医疗业务仍由卫生部门负责，由此形成教育部门、学校和卫生部门三位一体的管理格局。　　在行政管理上有两种模式，有的医院归学校直接管理，有的则归学校下属医学院或医学部管理。　　从组织架构上讲，第一种模式是原医科大学或医学院与综合性大学合并后更名为大学医学院或医学部，作为大学下设相对独立的二级管理实体，其管理功能基本保留，附属医院归医学部直接管理，如北京大学与其附属医院。　　第二种是医科大学或医学院经过与综合性大学合并重组，成为大学众多学院中的一个，附属医院划归大学直接管理，与医学院没有隶属关系。例如武汉大学、吉林大学与其附属医院。　　附属医院人事任命则是根据此前的行政级别来决定。高校合并时，有的医科大学为卫生部直属，有的则是省属，其附属医院级别也不同。高校合并后，附属医院的级别并不受影响，也依然是独立法人。　　据教育部党组原成员、武汉大学前校长顾海良介绍，武大的几家附属医院都是省属医院，属于厅局级，人事任命就由武大和湖北省委共同管理，院长和书记是副厅级，武大和湖北省委共同决定。武大考察，任命前要报湖北省组织部决定。　　复旦大学附属医院中山医院副院长朱同玉告诉南都记者，医院一把手是副局级领导，由上海市委任命，医院其他处级官员就是复旦大学任命。　　而如果附属医院为市属，其一把手仅为处级或副处级，其人事任命则由高校决定。　　资金乱　　主要有医院收入、财政投入和学科建设三种资金来源　　高校虽然做了医院的“家长”，却并不掌握财政大权。根据相关要求，医院的资金、财务管理仍由卫生部门负责。　　中央与地方共建、以地方管理为主的医科类高校附属医院的卫生事业费指标下划，由财政部商有关部门研究确定。附属医院的事业经费由同级财政部门划拨到卫生部门，再核拨到医院。　　原本属于地方医科大学的附属医院，则继续接受地方政府财政拨款。“武汉大学的几家附属医院，以前为省属医院，省里一直都有投资，这一传统在合校时也得以继承，”顾海良表示。　　目前，附属医院的各类资金来源主要为医院收入、政府财政投入和学科建设资金。　　“医院属于独立法人机构，包括人员工资和基建项目资金等，都是上一级政府根据规定下拨一定比例，再加上医院自己的业务收入和资金自筹”，上海交大附属医院瑞金医院一位相关负责人告诉记者，进行财务审计时，就由院方和外部的审计部门进行监管，学校并不负责此业务。　　当然高校也并非“甩手掌柜”，仍会以学科建设名目划拨医院经费。“大学医学院的学生在我们这里实习，科研上在我们医院设有学术课题，还是会给我们一部分科研经费”，瑞金医院一负责人表示。卫生、教育等部门下拨经费，仅拨款类的科研经费就五花八门，包括国家自然科学基金委、科技部、卫计委、教育部等部委单位和省市下拨的各类研究经费和各类基金会资助的研究经费。　　“钱下拨到医院后，医院的科教和财务部门管理经费使用。结题时，谁出钱谁负责管理审计”，瑞金医院一位相关负责人告诉记者。　　医院庞大的利润，高校又是否能分得一杯羹?此前，部分附属医院曾给高校“分红”。2007年，当时的卫生部新闻发言人毛群安曾公开表示，“很多医院反映其所属高校给其下达每年上缴多少钱的任务。”　　当年1月，卫生部下发《关于严禁高校附属医院向所在高校缴纳“管理费”、“基金”等各种不合理费用的通知》，严禁附属医院向其所属高校缴纳不合理费用。　　这一规定的依据非常明确：附属医院与高校都是独立核算、自主开展业务活动、独立承担民事责任的事业法人实体，附属医院本身应自负盈亏。　　教育部相关负责人告诉南都记者，十多年来，教育部一直根据要求清理各种不合理收费项目，成果初显。　　“几家附属医院都不向武汉大学交钱”，顾海良表示。　　采访中，北京、上海等多家高校附属医院相关负责人均给予同样回答。“不要把学校和医院扯在一起，附属的概念就是只承担教学责任”，瑞金医院一负责人表示。　　监管难　　非独立法人管独立法人，“处级”管“厅级”的尴尬　　资金和人事的多重管理，使得医院出现监管难。中央巡视组对复旦大学的巡视结果就指出，附属医院存在监管难，极易诱发腐败。　　“科研经费拨款来自各方，很容易造成监管失控”，21世纪教育研究院副院长熊丙奇直言。　　目前附属医院财务监管主要归卫生行政、财政以及审计等部门负责，但这些部门对学术研究则了解不多。顾海良就直言，“目前管理肯定存在真空地带。”　　卫生部卫生发展研究中心研究员李卫平介绍，高校合并后，附属医院作为医疗资产留在卫生部门，但人事和教学管理则归为教育部门，两部门的双重管理，出现了大量交叉之处或“真空”地带。比如医院院长是地方政府任命，其他人事是高校决定，但院长和医院人员又管理着资产。而在问责方面，资金方面属于卫生部门管理，卫生部门问责时，就无法对人进行问责。　　卫生系统一官员接受南都记者采访时也表示，目前高校附属医院的自由度相比其他医院更大。对其问责难已经成为业内共识。有很多附属医院原本属于卫生部监管，但处在外地，“天高皇帝远”很难监管。　　另一方面，“官本位”也让高校对附属医院本身的管理遭遇尴尬。并入了高校的医学院多为处级单位，且不是独立法人。而部分附属医院则属于“厅级”单位，因此就难免出现非独立法人管独立法人，“处级”管“厅级”的尴尬。　　为了避免这一尴尬，很多学校都采用大学副校长兼附属医院院长的做法，比如武汉大学、上海交大等。　　然而，医生对此则颇有微词：“院长行政事务太多，势必影响医院管理和医疗业务”，上海某医院医生告诉记者，医院院长大部分时间都在大学校本部上班，只有极少的时间在医院。而一院之长多为业务尖子，有时坐诊也会受到影响。　　即便当事人，对于这种管理模式也不尽满意。西安交通大学前副校长、医学院院长闫剑群曾公开表示，由于官本位观念问题，办任何事都讲级别，导致大学医学院、医学部、医院在管理上本来难处的关系更加难处。合并后，西安交大两个综合性附属医院和一个专门医院都是处级，而省医院却是副厅级，使得该校医院“很有意见”。　　如何改　　有的主张强化“附属”，有的主张更加“独立”　　尽管高校合并已走过十余年，但学校与附属医院以及各相关方的磨合仍在继续。　　教育部一位官员介绍，目前综合类大学对附属医院的管理较弱，很多方面并无决定权。比如高考招生，很多学校的医学院在招生计划中仍单列，保持单独的招生代码。　　原协和医科大学校长、工程院院士巴德年曾公开表示，如果医学院管理不了附属医院是一件悲痛的事。　　2003年的非典疫情，曾让附属医院的管理体制备受考问。时任北京大学附属人民医院副院长王彬直言，非典期间，高校与附属医院缺乏公共卫生和预防医学方面的知识沟通，客观加重了疫情，增大了损失，其根本原因是高校对附属医院的管理较弱。　　巴德年建议，医学院管理医院要有三项权力，一是党委领导权;二是干部人事任免权;三是经费管理权。　　与此同时，还存在另一种观点：扩大医院的独立权。　　“大学需要附属医院，但要给医学院和医院充分的独立权利”，复旦大学原校长杨福家表示。　　至于如何“独立”，朱同玉建议，首先应扩大医院的行政权力。“现在所有附属医院的人，都是行政主管部门定指标，是计划经济下的模式，已经完全不适合了”，他建议，医院应仿照企业经营模式，摆脱编制束缚，自主决定人财物的需求和分配。　　李卫平认为，目前正在进行的医改和事业单位改革中，大学附属医院更有利于先探索法人治理结构改革，成立大学和卫生部门以及医务人员共同组成的理事会，问责时直接向理事会问责。　　对此，教育部接受南都记者采访时表示，下一步，教育部将按照深化医疗卫生体制改革、深化高等教育综合改革的要求，会同或协同有关部门进一步深化直属高校附属医院管理体制改革，以更好地发挥附属医院在医教研中的重要作用。　　相关新闻：　　医院为何“附属”　　为何要“属”?学校没有医院就办不了医学院　　没有充分的管理权限，也无法直接获得经济利益，高校教职工和学生看病也有专门的校医院。既然如此，高校为何还要附属医院?事实上，相比医疗资源和经济利益，顾海良等人更看重医院对医学教学的专业指导。　　“没有附属医院，学校就办不了医学院”，顾海良说。　　我国医学院临床医生培养要求一定数量的实习，附属医院便成了医学院学生临床学习和实习的首选。目前，我国的医学学生中，临床、口腔、中医、护理等专业学生有60%以上时间在大学附属医院度过，医院几乎承担了全部临床教学任务。　　而之所以要办医学院，其宗旨是更好地办“综合型大学”。以武汉大学为例，2000年与湖北医科大学合并后，武大的学科设置囊括文、工、理、医各领域，变成了真正的综合性大学。　　为何要“附”?“教学研”三位一体唇齿相依　　对医院而言，学校医学院庞大的学生队伍，为他们提供了充分的选择机会。　　“医院可以留下我们医学院最好的学生”，一位附属医院负责人表示，如果医院不作为附属医院，医生的来源就会受到影响。　　“医院和学校是相辅相成，有学生在，就能帮医院做事，尤其医院临床工作，就会有很多学生帮忙”，瑞金医院相关负责人表示。　　此外，从医生培养质量看，“专门的医科大学没有好的基础学科，比如湖北医科大学，没有好的化学系、药学院和生命科学学院，这些正好可以在武大得以满足”，顾海良表示。　　现代医学已经由生物医学模式转变为生物———社会心理———医学模式。学术发展的需要，要求学生的学科体系更为健全。而综合性大学的学科设置恰恰满足要求。　　这也是国际主流态势。国际上有重要地位和影响的著名大学基本上有自己的医学院，如剑桥大学、牛津大学、斯坦福大学、东京大学等，著名的医学院都建在综合大学里。　　目前全国有800张以上病床的医院中，半数以上是大学附属医院，一大批国家级省级重点学科、重点实验室建立在大学附属医院，有80%以上科研成果来自大学附属医院。

医生是医疗改革的主角，医生不支持，任何战略都将流产。那么如何才能充分调动医生的积极性参与到医疗改革中呢？国外将医疗市场化、商业化的观点我们是否可以借鉴？2014年第6期《哈弗商业评论》中的《Engaging Doctors in the Health Care Revolution》一文或许可以带给我们答案。医界转型：从以医生为系统中心的组织模式转变成以病人为核心的团队模式尽管医学技术取得了巨大的进步，但是医疗保健却往往败在很多商业工作中最基本的点：切实的满足客户需求。面对目前商业前所未有的复杂性，医生满怀好意的辛勤工作已经无法确保高效优质的医疗服务。医疗界亟须一次根本的转型来拯救自己，即从以医生为系统中心的组织模式转变成以病人为核心的团队模式。当然，医生必须是转型中核心角色：医生不支持，任何战略都将流产。然而，许多医生非常担忧这种方式的转变可能会影响他们自主权、地位及收入，并且他们要接受新的组织结构、工作方式、收入模式及绩效目标。同时，他们可能需要面对治疗更多的患者，而且时常可能会做许多无用功。对此，少数医生表示拒绝接受转型，但更多的医生对转型表示气愤，另有极个别的医生对转型表示暴怒。领导层怎样才能以最好的方式使医生们加入到医疗转型中来呢？考虑到医生的担忧，那么领导层怎样才能以最好的方式使医生们加入到医疗转型中来呢？为了帮助医疗界领导层吸引医生们加入到他们转型目标中来，有关专家提出了基于经济学和社会学的四个动机理论（即共同目标、自身利益、地位、传统）来指导领导层怎样发挥他们的领导力，并实现医疗系统迫切需要的转变。1、战略转型第一步：明确目标在实施四个动机战略之前，明确目标是所有战略转型的第一步，即领导层想要医生干什么？传统上，医院定义医生聘约，让医生在某种程度上看到未来他们与这家大型机构合作前景，并且医院希望医生能为他们带来更多的患者，提高医院收益。甚至现在，许多医院管理者们都坚信他们的患者是因为医生的名气而来这家医院，而并非患者本人觉得此医院有低消费、高质量的服务。但一种新的医生聘约概念确并非如此：聘约不仅需要合作，不怠工，而且需要努力不断的巩固合作。并且不再是关于医生服务收益的短期最大化，而是领导层必须进一步推动重视患者价值以及优先考虑患者利益的长远战略。2、战略转型第二步：运用四个动机理论在确定转型战略目标后，领导层就应运用四个动机理论来使医生积极参与。（1）确立共同目标为了解决医生的忧虑，领导层必须在积极的、高尚的、有意义的层面与医生进行沟通。同时，站在患者立场考虑，让医疗更加有益于患者。当然，医疗界领导层一定要坦白地承认医生需要做出一定的牺牲。转型过程必然将会很艰巨，可能损害一部分医生的自主权及利益。但是，领导层一定要坚定立场，给予患者高质量的医疗服务比个别医生的利益更加重要。同时，医疗机构也要优先考虑到整体医生的利益，并在转型过程中给予医生更多的保护。创建一个共同目标的步骤在任何一个机构往往都是相似的：听取并尊重不同的观点，同时考虑到相关主体的利益。医疗界领导层呼吁医生更加关注患者本身，并优先考虑患者需求，可能更有益于确立共同目标。但是，领导层也将会面临更多的挑战，美国医院中约有一半的医生并不是医院的雇员，所以很难完全被医院的激励机制所约束，即使是作为医院雇员的医生，也很难优先关注本院患者。对此，领导层在与医生一起讨论并对医疗进行重新认识的过程中，不能从传统的注重医生合作及报酬开始，而是要从考虑患者利益着手，并且应该用数据证明这样转型所带来的各种效益，包括医生的利益、医院的收益等，最终将问题引向商业问题。（2）满足医生自身利益跟任何人一样，医生也会为财政激励及工作保障所驱动，即使医疗机构高尚的共同目标引起他们深深的共鸣，他们也极度关心用什么来衡量他们的工作表现。这种自然的自利行为能够在某种程度上强化聘约。一些医疗机构依据医生工作表现给予一定比例的报酬，如宾夕法尼亚州的格伊辛格医疗系统医生完成既定目标则可获得20%的潜在奖励。有些医疗机构认为所有财政激励都有可能造成意想不到的负面影响，则直接给医生开工资。相反地，格伊辛格卫生系统这样改革后在医疗质量和病人就诊量上有了显著的提高。（3）赢得尊重及地位有时即使没有物质奖励，也能促使医生提高医疗质量，因为医生喜欢受到赞美，并会担心在同行当中失去尊重和地位。所以聪明的管理者会恰当地公布医生的绩效指标与行业平均值的差距，这些数据可以让医生感受到来自同行的压力。当然，这种比较方式可能很残酷，尤其是当不良数据赤裸裸地呈现在同行面前时。然而，使用同行压力确实可以实现低成本激励的效果，且不会增加患者消费负担。现在，一些医疗机构在自己的官网上公布医生医疗质量的数据，患者是否会依据这些数据来决定就诊与否并不清楚，但是医生们绝对都知道他们的工作表现在被公开展示，他们在这种激励下，会倾向于不断提高医疗质量。（4）支持传统出于在某家医疗机构工作的自豪、安全感或其他原因，医生会产生一种归属感，并积极支持这家医疗机构的标准及传统。例如，在梅奥诊所的医生，都按照自梅奥19世纪创建以来的着装标准要求自己。梅奥还有医生通讯规则。这种着装标准与行为准则的象征意义很明显：“这是梅奥的做事方式，如果你不接受，那么你完全可以不用来梅奥。”这些标准及传统可以使病人满意，医生自豪。这也是梅奥雇佣许多自己培养的学生和住院医生工作的关键原因。并且医院固有的标准和传统也是促使医疗团队工作更高效的基本方法。为了医疗领导层能够成功地使用这根指挥棒，医疗机构必须FIRE掉那些拒绝与同事有共同目标的医生。在过去，医院几乎能容忍所有能为医院带来收益的医生，并不管他们做什么，这些医生也从不会失业。美国许多医疗机构在根据这四个动机理论进行改革后，医疗质量都发生了飞跃，如圣路易斯的阿森松医院让医生沟通坦诚医疗差错，此举起初受到了大部分医生的抵触，在有效使用这四个动机理论的调控手段后，医生们坦诚医疗差错的比率从最初的10%迅速增加到了3个月后的24%，半年后的43%和27个月后的54%，最终达到86%；2009年到2013年短短四年，患者从进入医院到住上床位的时间从65分钟缩短到了22分钟，大部分急诊患者则缩短到了9分钟。罢工比例从3.3%减少到了1.5%，患者就诊满意度高达99%。总之，医疗改革要以患者为本，满足患者需要，才能明确方向。显然，要医生加入医疗转型战略并非易事，这需要管理层有所作为，要让医生明白放弃一部分自主权并不意味着投降，而是为实现进一步尊重患者利益所必要的高尚行为。“四个动机理论”，我国的医院管理者不妨也可以试试！